HBR:很多管理者說，心滿意足的人無法成為效率最高的員工。所以你需要讓員工產生少許不適，比如稍微擔心一下他們飯碗的問題。
吉爾伯特：一個通過數據而不是單憑直覺說話的管理者是不會這么說的。我沒看過任何數據能顯示，焦慮、惶恐的員工將更富創意或更有效率。別搞錯了，心滿意足不是坐在那兒，望著墻壁發呆。這是人們百無聊賴時狀態，而無聊是任何人都避之唯恐不及的狀態。我們知道，當人們受到難度合適的挑戰時，他們將感覺最幸福，也就是說，挑戰具有難度，但不會難到離譜。挑戰不同于威脅。當人們遇到挑戰時，他們會充滿斗志，當人們受到威脅時，他們會喪失斗志。你當然可以通過施加威脅得到想要的結果。比如，你對員工說，“如果你不能在周五前把東西做出來，就卷鋪蓋走人”，對方很可能確實會在周五前把任務做完。但從此你也多了一位這樣的員工——時時和你過不去，對組織毫無忠婁底人才網誠感，絕不在職責以外多干半點活。但如果你這么說，效果大概會更好：“我知道大部分人都沒法在周五前干完這活。但我完全相信你可以做到，而且這對整個團隊至關重要?！毙睦韺W家對獎賞和懲罰已經做了一個世紀的研究，結論非常明了：獎賞的效果要比懲罰好得多。
HBR：幸福一定是好事嗎?你看那些郁郁寡歡的天才——貝多芬、梵高和海明威，一定程度的憂郁不是激發了他們的卓越表現嗎?
吉爾伯特：沒有的事!任何人都能想到一兩個可憐兮兮但創造力很強的歷史人物，但這并不等于說不幸就是創造力的源泉?？隙ㄓ腥嗣刻斐閮砂銦熞不畹搅?0歲，但這不代表香煙有益健康。通過偶發事件和通過科學進行證明的區別在于，后者在挑選信息時沒有偏好。你必須研究所有的信息，或至少挑選足夠多的樣本，然后分別在擅長創造和不擅長創造的人群中，考察到底是幸福的人居多，還是不幸的人居多。如果不幸婁底人才市場是創造力的源泉，你應該在不幸的人中發現更多具有創造力的人。但結果并非如此?？傮w來說，幸福的人將更富創意、更高產。難道沒有人因為命運多舛而迸發出創造力嗎?當然有。但這是例外，不能代表常態。
關于消極評價，專家們是這樣分析的：
消極的評價往往跟我們的自我評價——我們所擅長的，所勝任的——意見相左，這些消極的評價有時還會讓我們深深不安。但是不要讓這些消極的評價左右你。舊金山州立大學管理學的教授，聯合咨詢公司的總裁米特謝爾?馬克斯曾說，“智者千慮，必有一失。大家都是普通人。再說有時這些反饋挺有價值的?！薄陡兄x他人的評價：接受建議的科學與藝術》的作者雪拉?荷恩提到，“如果總是得到好評，就說明你沒挑戰自己?！迸u性的建議是“一個你正在努力克服困擾的信號”。當然，這種時候并不好受。下面是6條應對消極評價的建議。
1.三思而后行
婁底招聘網如果你習慣于好評，一個突如其來的差評可能會讓你特別憤怒。馬克斯曾建議，“控制情緒是十分重要的。抨擊給你留下差評的人們或是體系是毫無益處的?！被◣滋熳屪约豪潇o一下，好好消化這些反饋。荷恩建議，你可以找朋友聊一聊，但是盡量找辦公室外的朋友。
2.找出盲點
有時候你可能覺得那些評價里根本找不到自己的影子。這是因為，除開我們的本性不談，他人眼中的自己與我們的自我認知是有差距的。荷恩說：“我們需要他人幫助我們更好地認識自己。"富有同情心的朋友固然會給我們帶來容易接受的反饋，但我們也要結交一些坦率的朋友，而不是結識一些只會對你講好話的人。荷恩也提到：“多與能幫你從批評中獲益的朋友聊聊，而不要找那些一味要求你自省的人?！皢枂柲阕约?，這些批評中有哪些是說的在理的?之前有沒有聽過同樣的評價?也許你的語氣比你所要表達的情緒更激進?再或，你覺得婁底找工作你能集思廣益，而你的同事卻認為你完全聽不進他人的建議。自我反省過后，你如果還是不明白他人的批評從何而來，那么，再一次征求同事的意見，馬克斯提醒道：“必須清楚的是，你要的是他人對你誠實的看法，而不是求安慰。”
3.問個究竟
等你冷靜下來后，確定你是否完全明白他人的評價。這可能會涉及到詢問你的上司。馬克斯提到：“如果事情不是那么明了，一定要詢問。但要注意你的語氣……我想你并不想表現地像是在還擊他人的評價吧?！焙啥饕舱J為：“盡可能多地問問題?！比绻愕纳纤菊J為你不夠上進，那么就應該詢問：“請問我在哪些時候或方面本應做的更好但卻沒有做到?能舉個例子說明嗎。在這種時候，你一般會怎么做呢?”如果你的團隊在某些方面做的很好，但在其他方面確實一團糟，那么詢問在哪些層面上你是做的不錯的，深入地分析成功的原因。你要清楚，你需要的是如何改變的具體實例。
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